Führung in Nonprofits: Herausforderung als Normalzustand

Voll motiviert, aber ständig am Rande des Nervenzusammenbruchs? Die Stiftung Bürgermut hat 302 Führungskräfte aus gemeinnützigen Organisationen, Stiftungen und Vereinen in Deutschland gefragt, wie es ihnen in ihrem Job geht. Spoiler: Es hängt in erster Linie von den strukturellen Bedingungen ab.

Die Umfrage lief im März 2026. Mitgemacht haben vor allem Führungskräfte aus kleinen und mittleren Organisationen mit einem durchschnittlichen Jahresbudget von rund einer Million Euro. Von den Teilnehmenden sind 87 Prozent hauptamtlich tätig, und 75 Prozent aller Befragten sind Frauen beziehungsweise weiblich gelesene Personen. „Dies ist ein überproportional hoher Anteil, der deutlich über dem tatsächlichen Anteil von Führungskräften im Sektor liegt, der laut Faire Share Monitor von 2025 45% beträgt. Möglich wäre, dass die Verteiler nicht ausgewogen waren und persönliche Netzwerke zu einer Verzerrung beigetragen haben. Ein Grund könnte aber auch sein, dass Frauen in führenden Positionen sich stärker von den Fragen angesprochen gefühlt haben und das Bedürfnis haben, ihre Erfahrungen zu teilen“, erklärt die Stiftung Bürgermut.

Teil einer sinnvollen Aufgabe

So geben fast zwei Drittel (64,8 %) der Teilnehmenden an, ihre Führungsrolle insgesamt als „herausfordernd“ zu empfinden, über 17 Prozent gar als „belastend“. Gleichzeitig sehen aber auch über 80 Prozent ihre Arbeit als sinnstiftend und schätzen es, dass sie die Möglichkeit haben, etwas zu bewirken und Verantwortung übernehmen zu können, wobei ihnen auch persönliche Weiterentwicklung wichtig ist. Vor diesem Hintergrund verstehen sie die tägliche Arbeitsbelastung „nicht als Scheitern, sondern als Teil einer sinnvollen Aufgabe“, wie es in der Ergebnis-Präsentation der Umfrage heißt.

Zu wenig Zeit für strategische Fragen

Das größte Problem ist der chronische Mangel an Zeit, um sich ausgiebig mit strategischen Fragen zu beschäftigen. Gerade einmal zwei Prozent können sich demnach umfassend mit der Strategie ihrer Organisation auseinandersetzen. Stattdessen müssen sie sich immer wieder um Personalaufgaben, Öffentlichkeitsarbeit und auch ums Fundraising kümmern. Auch Buchhaltung gehört für ein Viertel der Führungskräfte zum Job, und über 5 Prozent übernehmen sogar die Lohnsteuerabrechnung.

Das Fatale daran: Je weniger Zeit für strategische Aufgaben bleibt, umso mehr leidet die Gesundheit, im schlimmsten Fall bis zum Burnout. Das machen die Zustimmungswerte zu folgender Aus­­sage deutlich: „Ich kann meine Arbeit lang­fristig gesund ausüben und bin nicht in Gefahr, langfristig auszubrennen.“ Die Teilnehmenden sollten Zahlen für „1 = stimme überhaupt nicht zu“ bis „5 = stimme voll zu“ vergeben. Der Durchschnittswert aller Befragten liegt bei 2,8. Menschen in Führungspositionen, die jedoch mehr Zeit für strategische Aufgaben haben, erreichen einen Durchschnittswert von 4,0.

Erfolg der Organisation leidet

Es wird also klar: Wer keine Zeit für Strategie hat, steckt zu stark in einem operativen Arbeitsmodus, verbunden mit hoher Belastung und kaum Gestaltungsspielraum. Darunter leidet die individuelle Gesundheit genauso wie auch die Zukunftsfähigkeit und der Erfolg der Organisation. Und auch die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit wird als umso höher empfunden, je mehr Zeit für die strategische Ausrichtung der Organisation bleibt, auch in schwierigen Phasen.

Priorisieren und delegieren

Was können Führungskräfte in gemeinnützigen Organisationen also tun, um dauerhaft gesund und leistungsfähig zu bleiben? Die Stiftung Bürgermut nennt dafür mehrere Hebel: radikale Priorisierung und Aufgabenstopp, Zeit für Strategie schaffen und Aufgaben delegieren.

Es gilt zu entscheiden, was tatsächlich erledigt werden muss, damit die Organisation Wirkung erzielt, und was man stattdessen getrost weglassen kann. Für die strategische Planung und Entwicklung sollten Führungspersonen feste Zeiten einplanen und diese am besten im Kalender eintragen, zum Beispiel wöchentliche Slots und vierteljährliche Strategierunden mit dem Team oder in Leitungsrunden. Viele Aufgaben können auch delegiert werden, entweder an die eigenen Kolleginnen und Kollegen oder, wenn es das Budget hergibt, auch an externe Dienstleister. Dafür müssen klare Rollen festgelegt werden, Entscheidungsbefugnisse vergeben sowie Mikromanagement und unnötige Abstimmungsrunden vermieden werden.

Denn am besten fühlen sich Führungs­kräfte immer noch von ihrem Team unterstützt. Das gaben 90 Prozent der Befragten an. Das persönliche Umfeld trägt zu 81 Prozent bei, Gremien nur zu 49 Prozent. So oder so gilt: Nur wenn alle mitziehen, auch Stakeholder und Förderpartner, können sich Strukturen verändern und Führungskräfte auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren – und das zahlt letztendlich viel mehr auf das Konto einer starken Zivilgesellschaft ein.

Ausführliche Ergebnisse zum Down­load unter:  https://buergermut.de/umfrage